Regroupement ou développement des cabinets : avantages et freins. Par Meyer Azogui (Président de Cyrus Conseil) & Thomas Plainchamp (Triactis)

Comment voyez-vous l’évolution des cabinets et de la profession, dans les dix prochaines années ?

Meyer Azogui : Il me semble que dans la prochaine décennie nous devrions connaître un développement important de l’activité des CGP, guidé d’une part par un besoin client de plus en plus prégnant et d’autre part par une présence moins forte des banques privées sur notre cible de clients. En effet, les banques sont « concentrées » sur d’autres sujets qui les amènent entre autres à revoir leur segmentation compte tenu de l’augmentation du risque et du coût de traitement des clients plus « petits ».

En ce qui concerne les cabinets, nous devrions assister à une dichotomie plus forte au niveau de leur taille qui verrait la cohabitation de deux types de structures :

• Des cabinets organisés comme des professions libérales avec pas ou très peu de salariés, mais probablement liés (sous différentes formes) à des plateformes qui les feraient bénéficier d’un système d’information performant, d’outils leur permettant de répondre aux obligations réglementaires, d’une gamme de produits large. 

• Des entreprises plus structurées, des CGPE (entrepreneurs) avec un nombre plus important de collaborateurs, disposant d’une marque, d’outils propres et de compétences en interne pour couvrir tous les champs de compétences nécessaires à notre activité (ingénierie patrimoniale, gestion fi nancière, immobilier, etc.)

Quel est le profil type des cabinets que vous accompagnez dans une démarche de fusion ou d’acquisition ?

Thomas Plainchamp : Nous faisons le constat que la très grande majorité des acteurs CGP se dit intéressée par une démarche d’acquisition. En effet, la complexité de développement par la croissance organique encourage ces acteurs à se tourner vers une stratégie de développement par de la croissance externe.

Nous distinguons aujourd’hui trois catégories d’acheteurs : 

• Le CGP « entrepreneur » qui réalise un chiffre d’affaires d’environ 100K€. Ce sont généralement des banquiers / assureurs qui se mettent à leur compte et qui gèrent leur portefeuille sans contrainte managériale, ils sont enclins à une croissance externe mais ne s’intéressent qu’à la clientèle. 

• Le second type de cabinet est à la croisée des chemins entre l’entrepreneur et l’industriel. Il envisage une croissance externe pour se développer et faire croître son portefeuille clients ainsi que ses effectifs. 

• Le troisième type de cabinet est l’industriel, il gère plus de 300M€ d’encours et comprend un effectif supérieur à dix personnes. Sa stratégie de croissance externe s’inscrit dans une volonté de développer son portefeuille clients ainsi que son encours mais ces acteurs trouvent également un intérêt dans un développement permettant de se diversifier (géographie / clientèle de niche / développer un pôle d’expertise).

Observez-vous une tendance au regroupement de cabinets ? Quels en sont les avantages ?

Meyer Azogui : Pour l’instant nous constatons plus une volonté de regroupement qu’une concentration réelle du marché, pour des raisons assez légitimes. Mes confrères ont tous compris que la taille critique augmente et qu’il devient impératif pour eux de faire grandir leur cabinet. Ils ont donc le choix, de faire eux-mêmes de la croissance externe, ou s’adosser à un CGP plus structuré.

Ces deux stratégies engendrent trois types de difficultés :

• La première est de trouver les bons cabinets à racheter. En effet, le marché de la cession des CGP n’est pas encore structuré et beaucoup de ventes se font de gré à gré, entre professionnels qui se connaissent souvent de longue date. 

• La deuxième difficulté est de trouver les sources de financement, sachant que la valorisation des cabinets est élevée, compte tenu du fait que le prix de tous les actifs a monté. 

• Enfin la dernière est de s’associer avec les bonnes personnes, celles qui partagent la même vision du marché et surtout qui ont les mêmes valeurs humaines. Très souvent le CGP est un ancien banquier qui a acquis une indépendance d’esprit et il lui tient à cœur de pouvoir la conserver. En conclusion, il me semble extrêmement difficile d’exercer de façon pluridisciplinaire tout en gardant une structure unipersonnelle. Je partage une conviction : si mon horizon de sortie était de un à trois ans, je réfléchirais dès maintenant sérieusement à la cession avant que les répercussions des contraintes réglementaires, faute d’investissement, ne pèsent sur la valorisation de mon cabinet.

Constatez-vous une augmentation de votre activité ?

Thomas Plainchamp : Notre activité est corrélée à la dynamique des transactions sur le secteur. Ce n’est pas un scoop, le marché des transmissions auprès des CGP est totalement déséquilibré car nous faisons le constat qu’aujourd’hui, il y a un vendeur pour trente acheteurs. Les coefficients de valorisation ainsi que les modalités de cession sont actuellement à l’avantage des vendeurs et ils le savent. Cependant les cessions s’opèrent et sont même en croissance, on constate un peu moins de 100 cessions chaque année et la grande majorité des vendeurs sont des personnes souhaitant partir à la retraite. Ainsi nous réalisons et nous constatons de plus en plus de cessions qui s’expliquent de deux manières :

• L’âge moyen des CGP est de plus en plus vieillissant. Dans les dix prochaines années, environ 50 % des CGP actuels auront l’âge de partir à la retraite. 

• Depuis 2018, l’aspect réglementaire et de conformité incite les CGP en âge de partir à la retraite, à passer la main. D’autres, plus jeunes, envisagent de se rapprocher, voire de fusionner, afin de réaliser des économies d’échelle et d’atteindre une taille critique. Dès lors, l’augmentation d’opérations de transmission liée à une volonté des acteurs de s’associer tend, inexorablement, à une consolidation du marché.

Extrait de Repères, le Magazine de la CNCGP