Pascal Koenig

Les annonces et la volonté affichée dans les plans stratégiques des établissements financiers à horizon 2020 d’accroitre la part des Unités de Compte (UC) dans les contrats d’assurance vie (à hauteur de 35%) constituent à la fois une opportunité pour les producteurs de gestion d’actifs mais nécessitent aussi la conduite de transformations structurelles pour les gestionnaires, les assembleurs et les distributeurs.

Rappelons quelques chiffres

L’assurance vie représente un encours de 1680 milliards d’euros (à fin octobre 2017 – source FFA) qui se répartit à hauteur de 80% en Fond Euros et 20% en UC (à fin 2016). La collecte nette s’établit à plus de 7 milliards d’euros (à fin octobre, les versements en UC représentaient 27% des cotisations).

L’assurance vie demeure le placement privilégié dans un patrimoine des ménages qui laisse une part étriquée au financier. C’est avant tout une marque forte dans la population nombreuse et diverse des produits financiers, initiée tout au long des législatures passées et surement à venir.

Un environnement qui rebat les cartes de l’assurance vie

Notre assurance vie encaisse actuellement moult soubresauts : période prolongée de taux bas et mise en œuvre de Solvency 2 qui pénalisent les rendements servis et conduit in fine à un rééquilibrage au profit des UC, et maintenant l’application du « gloubi-boulga » réglementaire PRIIPS et IDD qui, si le réel apport pour le client final reste difficilement mesurable à ce stade, conduit les assembleurs à se questionner à nouveau sur le modèle économique et l’offre commerciale.

Autre attaque, cette fois-ci, sur le plan fiscal : la « Flat-Tax ». Cette dernière amène une révision générale des lois de rachats des contrats et le retour d’une nouvelle concurrence des produits plus traditionnels comme les comptes-titres.

Les assureurs et leurs partenaires distributeurs sont également réceptifs aux évolutions du parcours clients de certaines classes de la population recherchant une accessibilité accrue, le besoin de comparer coûts et rendements des contrats, la capacité à arbitrer les UC dans des délais courts, et/ou encore, la possibilité notamment, de disposer d’une annexe financière disponible, fraiche, étiquetée, avantageuse et dont les produits sont dans « l’air du temps ».

Comment réussir la bascule euros/UC ?

Une forte pincée d’éducation financière sera nécessaire pour suppléer le déficit de la formation française. Il conviendra également de substituer les UC « vanilles » indexées – qui constituent à ce jour le gros du peloton des annexes financières – par des fonds avec des consonances un peu moins ésotériques, des thématiques plus « affriolantes », proches des champs d’intérêt de l’investisseur final « retail ».

Il s’agirait par exemple de proposer, bien sûr des produits d’allocation flexible aux tracks résilients façonnés par les « talents » de la gestion d’actifs, mais aussi des produits atypiques à forte valeur ajoutée (High Yield, Small-Mid Cap, Emerging, Absolute return, Immobilier, Commodities…) ou encore thématiques (Climat Change, Silver, Robotic, Disruption…). Le recours à la gestion passive se limiterait à des objectifs d’abaissement des couts des contrats.

Dans cette perspective, les équipes de « Due Dilligences » des Directions des Investissements doivent ajuster leurs process de sélection de producteurs et de produits dans une optique analogue à celle des « gatekeepers » anglo-saxons en se dotant des outils d’analyse et de suivi idoines et en soutenant techniquement et technologiquement les distributeurs.

Parallèlement, les « marketing produits » des sociétés de gestion doivent à nouveau se questionner sur l’adaptation de leur gamme et des services associés aux besoins des assureurs-vie dans un environnement où le mode de référencement va évoluer et où les indicateurs d’alpha mais aussi de coûts vont être désormais anatomisés.

C’est à ce prix que les sociétés de gestion pourront capter cette nouvelle manne de l’investisseur particulier.