Pourquoi cette accélération de la consolidation du secteur ?

Pour l’industrie, grossir est devenu une nécessité. Avant, l’indépendance suffisait, mais aujourd’hui, c’est une véritable course à la taille qui s’opère. « On n’a pas d’autre solution que d’avoir des volumes importants », affirme Meyer Azogui. D’une part, pour recruter des talents, d’autre part, pour faire face aux problématiques de compliance dans un métier de plus en plus régulé. « Le digital est également nécessaire. Il nous fallait un outil commun qui allait nous survivre et même nous sublimer », ajoute Benoist Lombard.

Particularité de ce mouvement de consolidation, les structures de taille importante sont particulièrement ciblées. « On passe autant de temps à analyser un cabinet qui fait 100M€ que 500M€ d’encours », explique Olivier Farouz. Et les grosses cibles vont elles-mêmes acquérir de plus petits cabinets qui entrent de fait dans Premium. La Financière d’Orion apporte néanmoins une voix dissonante. « De part notre provincialité, on a la capacité à aller chercher des petits portefeuilles de 20, 30 ou 50 M€ », indique Emmanuel Angelier.

Seulement un début ?

Pour autant, les intervenants estiment que nous n’en sommes qu’au début.

Premièrement, les mentalités ont évolué et cela facilite la consolidation. « Il y a 13 ans, on devait expliquer pourquoi on devait racheter un cabinet. Aujourd’hui, il n’y a plus besoin puisque tous les CGP se posent la question à un moment de la possibilité de vendre », souligne Malcolm Vincent.

Deuxièmement, le vivier reste toujours profond et même plus important en nombre avec désormais 6700 CIF. « En 6 ans, la population a augmenté de 25% Elle se régénère par l’arrivée de nouveaux acteurs », note Benoist Lombard.

Enfin, le segment de marché adressé reste encore peu concurrentiel. « Les banques privées ont délaissé la clientèle entre 400k€ et 5M€ de patrimoine », poursuit le dirigeant de Crystal / Maison Laplace. C’est la théorie du sablier, avec une partie intermédiaire des épargnants totalement délaissée. « Il y a un boulevard ! » se réjouit Emmanuel Angelier. Cependant, « il faudra garder son âme pour ne pas être des banques et continuer à être lié aux Hommes plutôt qu’à un système », prévient Meyer Azogui.

Peut-on parler de survalorisation des cabinets ?

Emmanuel Angelier le reconnaît, son actionnaire Ardian pense qu’il y a une légère surchauffe en raison du nombre d’acteurs qui concentrent le marché. « Une survalorisation de 20% n’est pas inaudible » selon lui.

Un avis balayé par ses confrères, pour qui il s’agit d’une question d’offre et de demande. « Un cabinet reçoit en moyenne 7 à 8 offres », relate Meyer Azogui. « On a eu le débat 1000 fois avec des multiples qui ne veulent rien dire. A la fin, tous les systèmes d’audit c’est un peu bullshit. Une boîte c’est avant tout de l’humain. J’ai conclu un deal avec un CGP qui avait pourtant reçu une offre 40% au-dessus de la nôtre », renchérit Olivier Farouz. D’après ce dernier, il vaut donc mieux investir dans une boîte moyenne avec un très bon management que l’inverse.

Quelle sortie pour les fonds d’investissement ?

Si les fonds d’investissement sont massivement rentrés dans l’industrie de la gestion de patrimoine, cela n'en fait pas des unions d’amour. « C’est un mariage qui se résume en 3 lettres : TRI », rappelle Meyer Azogui.

D'après la table-ronde, il n’y a que 3 possibilités de sortie :

1. D'autres fonds d’investissement prennent la suite
2. Une introduction en bourse
3. La reprise par un industriel

Cette 3ème option semble privilégiée. « Les banques peuvent avoir une envie de diversification sur la clientèle mass affluent », considère Olivier Farouz. De son côté, Malcolm Vincent pense que cela passera d’abord par les assureurs. « Il ne faut pas oublier qu’ils ont historiquement abandonné leur distribution », pointe le directeur général d’Astoria, en envisageant la reprise par des acteurs non bancaires, avec des marques fortes et des synergies, « quand on représentera une centaine de milliards € ». Il n’exclue donc pas que de très gros cabinets se rapprochent encore d’ici là.

Autre argument qui rendrait attractifs les cabinets, le marché des CGP ne pèse que 10% à 12% avec un upside et la capacité à aller chercher une clientèle qui ne leur appartient pas actuellement. De plus, cela peut être renforcé par l’internationalisation. « Le modèle français est extrêmement compétitif et bien régulé. Le statut CIF a du sens et peut s’expatrier », assure Benoist Lombard.

Un point sur lequel insistent les intervenants, il faut davantage regarder la tendance sur les encours plutôt que les stocks. « On parle de milliards d’euros d’encours, mais ce qui m’intéresse, c’est la collecte », indique Olivier Farouz. Le Président de Groupe Premium annonce à ce sujet une collecte de 3,8 milliards € l’année dernière sur les 15 milliards €. « C’est ce que les grands groupes bancaires regarderont, car l’encours sous gestion est tellement insignifiant », relativise-t-il.

Demain, tous CGP… et gérants de fonds ?

Plusieurs structures ont intégré une activité de gestion de portefeuilles ces dernières années (Cyrus avec Amplegest, Groupe Premium avec Flornoy Ferri, Astoria avec Sapienta, Witam avec Wiséam puis Crystal avec Zenith AM…). Cela pose forcément des questionnements dans un contexte qui tend vers un oligopole. Les structures vont-elles uniquement proposer des fonds maisons ? Pour Cyrus, l’architecture ouverte fait partie des piliers. « Je ne vais pas me faire de copains. Mais les CGP ont parfois cru qu’ils étaient des gérants parce qu’ils ont fait quelques petits déjeuners et qu’ils sont monté sur un bateau… la gestion, ça se délègue à des spécialistes ! » tance Meyer Azogui.

Celui-ci fait même le parti que d’ici quelques années, la plupart des gros acteurs auront leur société de gestion. Car il juge le mariage de la production et de la distribution comme indissociable. « Il y a 10 ans, si on supprimait les rétrocessions on était morts. Aujourd’hui, on gagnera juste moins d’argent », tempère-t-il. Le pari des cabinets, apporter du complément à l’activité historique : « polariser sur qualité de service » (Emmanuel Angelier) ou encore l’utiliser « outil de fund picking » (Benoist Lombard). « Dire que l’on va confier l’intégralité du patrimoine d’un client à notre société de gestion est une aberration », rassure Olivier Farouz.

Les clés d'un rachat réussi

Enfin, le panel a partagé les points importants permettant le succès d’un rachat. Tout d’abord, l’accent est mis sur l’aspect humain de ces opérations. « On ne fait pas d’économies d’échelle, mais on cherche à faire de la croissance et de la collecte en passant par les Hommes. Il faut surtout former les équipes sur les nouveaux process, il n’y pas de synergies de coûts en supprimant des postes », explique Malcolm Vincent. Un positionnement partagé par Meyer Azogui, pour qui la synergie de coût est « un fusil à un coup », préférant donc une synergie des revenus. Ainsi, il laisse les cabinets rachetés à 100% en filiale, tout en intégrant les outils Cyrus – Herez. « Il faut renforcer les fondations avant de faire un jacuzzi en terrasse, sinon on prend l’eau », illustre le dirigeant.

C’est d’autant plus important sur des métiers où la relation avec le client est aussi prégnante. « On doit être très vigilant sur la psychologie du dirigeant. Il y a la peur de croiser ses clients au marché. Il faut donc qu’il intègre une structure de manière efficace et respectueuse, tout en gardant son âme », suggère Emmanuel Angelier. En revanche, les méthodes divergent dans la pratique. Si plusieurs groupes maintiennent à la fois les noms des cabinets et prennent une partie du capital, Crystal favorise des rachats à 100% avec des CGP regroupés sous une même marque puissante, à savoir Maison Laplace.